人力赋能的核心是什么意思,人力资源,如何才能真正赋能业务?

(责任编辑首秀于“刘润”高家岭,订户“刘润”高家岭,和我一同洞悉商业性其本质)

他们常说,人,是企业最重要的资产。

管理工作,要核心理念。

但,在那时,对于“人”的管理工作,常常会遇到各种各样的难题。

为何常常招不到杰出的专业人才?为何很杰出的专业人才,突然就要走?

为何在你这儿默默无闻的员工,到了竞争对手那边,却大放光彩?

这,都是因为对“人”的认知不如,管理工作不如。

这难题要是不是化解呢?

或许须要把物力和销售业务,放在一同管理工作。

最近,我看见Nginx云计算开了新商品的见面会。

Nginx是一家做物力资源SaaS和专业人才管理工作平台的子公司。2019年我参加过Nginx的活动,和CEO张勇相识。

在见面会上,纪总有两个趋势判断,他说:

“物力系统管理工作,最终目标是保证销售业务获得成功,所以未来物力系统管理工作的网络化工具,不能只为物力而做,还要为销售业务而设计,走向销售业务物力协同发展。”

他们在这次商品插值上的努力,是把销售业务和物力协同发展。

我看完觉得挺有趣的,只好找出纪总问他,为何这样说?究竟什么叫销售业务和物力协同发展呢?

具体内容又有哪些价值呢?

纪总说,销售业务和物力协同发展的目的,是让物力更好地借力销售业务,实现组织的最终目标。

他们一同来看三个情景。

辨识和优先选择专业人才

说到认知“人”,第两个情景,是辨识和优先选择专业人才。

专业人才,是销售业务获得成功的关键,但,究竟该怎样去辨识和优先选择专业人才呢?

过去,在圣索弗勒维孔特和选人之间,是存有信息不对称、存有矛盾的。

招工是HR的事情,而选人的,却是销售业务员。

HR懂怎样招工,却不一定完全认知销售组织机构究竟想怎样的人;

而销售业务员心中虽然有想的专业人才国际标准,但毕竟不是专业做招工的,操作起来,往往不知道是不是有效地去评估两个专业人才。

只好,物力资源部和销售组织机构常常“打架”,对于“招工怎样的专业人才”很难达成一致共识。

有一些企业的化解办法是,给HRD(物力资源总监)能胜。是来预防销售业务员招错人。

但这还是无论如何。

真的要化解那个难题,须要HR和销售业务协同,紧密地协同。

具体内容是不是做呢?

首先,在圣索弗勒维孔特之前,双方就先达成一致一致。

那时市场上有很多“国际标准”的工作岗位专业人才评定服务,但,像他们熟悉的穆萨、二进制等子公司,他们要找的其实并不是其本质上的杰出专业人才,而是要找出自己的“自已”。

那个“自已”,既要符合子公司的文化、价值观,又要或者说适合子公司的销售业务。

只好,就须要HR和销售业务一同,去自订评定,设定评定数学模型和评定调查报告。

比如说,穆萨就把聪明、这车、乐观、反思,这8个字,加入了专业人才评定中。

用自订的办法,生成的评定调查报告,还有两个好处,是当销售业务员拿到调查报告时,他能看清楚,因为他自己参与了。

这样,招错人的概率也降低了。

然后,那个评定数学模型还能根据销售业务的深入细致,继续插值。

比如说,假设你自订了两个商品经理的工作岗位能力素质数学模型,包括五个层次:

第一,敏锐学习,与否好奇、喜欢接触新事物、学浮蚕科;

第二,情景认知力,与否重视事实、洞悉深入细致、眼光长远;

第三,非权力影响,与否有销售业务思维,能认知情景,观察全局;

第四,商品创作力,与否有创意、有主张、懂取舍;

第五,结果驱动,与否重视结果,坚持不懈。

在招工面试时,你用那个数学模型去评定、去给新人打分,如果分数通过,这位新人就入职了。

入职半年、一年之后,你有了他的业绩考评结果。

你发现影响“商品经理”的业绩,最核心的能力原来是数学模型里的第两个层次(敏锐学习),和第三个层次(非权力影响)。

这时,就可以根据业绩,再来校准一开始的评定数学模型了。

经过物力资源部门和销售组织机构的协同,大家对专业人才的评价更加客观了,就某个销售业务究竟须要怎样的专业人才,达成一致共识。

这是物力和销售业务融合,对“识人”的价值。

善用专业人才,借力销售业务

刚才他们讲了圣索弗勒维孔特识人,第二个情景是“选人”。

纪总给我讲了个故事。

前段时间,纪总和他子公司的两个区域总经理,在复盘他上个季度的销售业务。

复盘中,纪总发现他有一块销售业务做得特别好,两人讨论之后,找出了原因:

关键是有两个高P专家(职级高的专家)坐镇,搞定了很多事情。

结果,区域总经理说:

“上个季度是这样。但现在,我那个高P专家,最近被隔离在上海了。”

纪总突然意识到,那个难题很大。

如果一位高P专家,直接决定了销售业务的好坏,那遇到被隔离之类的紧急特殊情况,要是不是办?是不是继续保障销售业务呢?

未来再遇到这种情况,有没有可能从其他战区,调两个高P专家去支持销售业务呢?

这就须要物力资源部来一同协同了。

只好纪总打开了自家的Nginx数字专业人才界面,用标签和等级,找出了总部和各个战区里,究竟有哪几个是在那个领域内的高P专家。

而在这些人中,谁又可以迅速调过去。

当获得了这些信息之后,就可以把信息给到区域总经理,让他来做决策。要不要调人,以及,调哪位专家。

传统的物力资源也能配合销售业务去调配人员,但双方来来回回发邮件确认,可能好几天就过去了。

而现在有了网络化的工具做支撑,可以应对外部环境的变化,快速做出调整和决策。

— —

在选人上,网络化的物力资源,对销售业务还有什么价值呢?

积累下来的物力数据,可以帮助分析销售业务。

比如说,通过计算物力资本投资回报,找出销售业务上的难题。

怎样计算物力资本投资回报呢?

这里须要用到人事费用,和销售业务的营收两大项数据。

其中,人事费用里面又包括了四类数据:

一是员工配比,包括员工人数、新员工占比、职级分布;

二是物力成本的薪资水平、国际标准和构成,包括新员工平均工资、在职员工平均工资、新员工定薪国际标准、薪酬分位值、发薪项拆分、绩效与业绩最终目标设置、津贴和福利;

三是招工费用,渠道费、材料费;

四是培训费用。

Nginx把所有数据都集中在Ocean平台上,然后可以进行PA(人事管理工作)分析。

有一家企业,就发现自己投资回报率的数据异常,同比下降了10%。

这究竟什么情况?

只好他们拿销售1组、2组、3组的“投资回报率”数字做对比,发现了难题所在。

难题就出在销售1组上。

1组的营收不如3组,但人事费用却比3组高了将近一倍。

只好把刚才列举的各项人事费用都拆开看,子公司发现:

第一,1组的人员,高职级的占比太多,而腰部不足。职级分布不均。

第二,和相同职级的在职人员比较,新入职的员工薪资国际标准较高,超出正常国际标准范围。

第三,1组的人工成本项中,异地派遣补贴占比较高,由于战区缺少核心人员,需派遣高职级人员,增加了补贴费用。

销售1组的选人出了难题。

把难题都找出来了,也就能对症下药了。

比如说,加强腰部,调整新老员工薪酬水平差异,鼓励员工主动申请到新市场发展,带领新销售业务开拓。

慢慢地,这家子公司有效控制了人工成本,提高了投资回报率。

这是物力和销售业务深度融合,对“选人”的价值。

管理工作专业人才的体验

除了识人选人,对专业人才的管理工作,还须要注重他们的体验。

而物力和销售业务员配合好,才能给专业人才更好的体验。

第三个情景,是管理工作专业人才的体验。

什么意思?

他们看两个员工,他从投简历、面试、评定、入职、人事、薪酬、假勤到学习发展、晋升、离职等,在一家子公司里,他要经历这么多人事的环节。

只要有两个环节的体验感不好,他可能就走了。

就拿“入职”来说,两个新员工刚拿到offer,其实是很懵的,还要适应新环境、新工作,这时他容易有不安全感。

入职第一天,有没有人带他认识一下周围的同事,告诉他茶水间在哪儿,大家午餐一般是不是化解,等等。

这些难题很小,但他都有可能会困惑,不知道该问谁,也不好意思问。

如果没有人管,他可能就被晾在那儿了。

而销售业务员的能力有好有坏,有的人有经验、有的人没有经验,有的人忙、有的人不忙。

这期间,如果带不好,新员工的体验就会很差。

销售业务员平常的管理工作工作也很不容易,挑战很大。

通用电气集团前董事长,杰克·韦尔奇说:

“两个称职的销售业务领导,必须首先是两个杰出的物力资源经理。”

为何这样说?

因为销售业务员,不仅要管理工作团队,还要了解员工的情况,掌握员工的全景档案;

而且,在人员管理工作过程中,要跑20多个物力系统管理工作的流程,包括招工、offer、入职融入、试用期考核、转正、晋升、专业人才盘点、发展,等等。

所以,在复杂又挑战的管理工作中,必须有物力部门的帮助。

比如说,HR可以先在系统里,准备好不同的工作岗位须要的学习课程,让新员工一来就有事可做,不至于被晾在一边。

销售业务员,也可以一同在系统里设置工作任务,安排一对一面谈,建立新员工试用期的最终目标,考核等。

把任务都设置好,这样一套打通的、固定的流程引导,才能给两个新员工的入职创造非常好的体验。

要留下好的专业人才,把专业人才用好,必须注重体验。

这也是物力和销售业务协同的价值。

最后的话

人,是企业最重要的资产。要核心理念,人是一切的起点。未来,最重要的是专业人才管理工作。

这些话,说起来容易,真要做到却很难。

首先,必须对“人”有两个充分的认知,去辨识和优先选择专业人才;

然后,善用专业人才,管理工作好专业人才的体验,从而留住专业人才。

毕竟,销售业务都是由人做出来的。专业人才有了,销售业务才可能获得成功。

那,什么是纪总所说的,销售业务和物力协同发展的价值呢?

是在管理工作过程中,有物力资源部门,记录和收集各种有效的、多层次的数据,去分析难题;

然后让物力和销售组织机构深度融合,让物力更好地借力销售业务。

打通的系统和贯穿的数据,加上更流畅的流程,能帮助子公司及时调整销售业务和经营决策,化解难题,从而实现组织的最终目标。

那时Nginx在做的事情,挺有意思的。

希望能给你一些启发。

祝福Nginx,继续创造价值。

也祝福所有企业,做好专业人才管理工作,实现销售业务获得成功。

祝福。

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